[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Tesler i John Gage, obecnie na kluczowych stanowiskach chief scientist (główny
naukowiec) w Apple oraz Sun Microsystems, kiedyś członkowie Homebrew Club
i znani aktywiści ruchu przeciwko wojnie wietnamskiej.
Gage przypomniał o sobie w wielkim stylu, organizując 9 marca 1996 roku
pierwszy NetDay próbę podłączenia do Internetu 12 tysięcy kalifornijskich
szkół. Na firmowych bankietach bez skrupułów objada kapitalistów Lee Felsen-
85
stein, projektant Osborne (pierwszego przenośnego komputera) i czołowe pióro
radykalnych gazetek Uniwersytetu w Berkeley.
* * *
W tych nowych oświeconych korporacjach zerwano z zasadą osiągania zy-
sku za wszelką cenę. Jasne, że należy dbać o dochody, ale nie trzeba przy tym
zadrażniać stosunków międzyludzkich. Ilustruje to dekalog cnót Doliny Krzemo-
wej, wręczany przez niektóre firmy nowo przyjętym pracownikom:
1. Bądz uczciwy, ufaj innym i wzbudzaj zaufanie.
2. Nie zawierzaj a priori autorytetom.
3. Wyrażaj swoje poglądy i myśli w sposób konstruktywny.
4. Nie popadaj w biurokrację.
5. Nie obawiaj się zmian i podejmuj ryzyko stosownie do sytuacji.
6. Bądz twórczy i szukaj innowacyjnych rozwiązań.
7. Przyznawaj się do popełnionych błędów i wyciągaj z nich wnioski.
8. Współdziałaj z innymi i przyczyniaj się do umacniania zespołu.
9. Bądz równie dobrym szefem, jak podwładnym.
10. Traktuj klientów jak współpracowników, a współpracowników jak siebie
samego.
Nie są to martwe przepisy ludzie w nie wierzą i starają się ich przestrze-
gać. Na jesieni 1993 roku pojawiły się błędy spowalniające niektóre programy
na naszych maszynach. SGI uczciwie wstrzymało produkcję, zawiesiło inne te-
maty i skrzyknęło wszystkich do naprawiania usterek. Kryzys został opanowany
i klienci to docenili. Kwartał okazał się rekordowy, mimo że przez sześć tygodni
niczego nie sprzedaliśmy.
Oczywiście, nie wszyscy producenci hołdują tym szlachetnym zasadom.
W Microsofcie, na przykład, panują całkiem inne obyczaje, co przypisuje się
ogólnie cechom charakteru wielkiego szefa tej firmy, człowieka o precyzyjnym,
buchalteryjnym umyśle. Ktoś nawet opowiadał złośliwie, jak to Bili Gates guz-
drał się w nieskończoność w kolejce do kasy supermarketu. Można sobie wyobra-
zić, jak denerwował oczekujących, grzebiąc w naddartej kopercie pełnej gazeto-
wych kuponów, zanim wreszcie znalazł wycinek z trzydziestocentowym rabatem
86
na puszkę coca-coli. Miliardy dolarów na koncie to jedna sprawa, a optymalizacja
domowych wydatków inna.
Na drugim końcu spektrum plasują się totalni odjazdowcy w rodzaju Jarona
Laniera, który zarabiał, przygrywając na stacjach nowojorskiego metra. Natkną-
łem się na jego charakterystyczną fizjonomię z rastafariańskimi warkoczykami
w jednym z polskich pism ilustrowanych, gdzie został przedstawiony jako ten,
który wymyślił i nazwał rzeczywistość wirtualną. Jaron istotnie kręcił się po Sig-
graphach, próbując wyciągać informacje od kogo się da. Kiedy nauczył się kilku
fachowych terminów (z trudem, gdyż edukację przerwał w szkole średniej), zaczął
nimi dość nieporadnie żonglować. Ale to czasem wystarcza, żeby zafascynować
dziennikarza, zwłaszcza kiedy je prezentuje natchniony kaznodzieja.
* * *
O świcie 26 lutego 1996 roku w internetowych serwisach informacyjnych po-
jawiła się nieoczekiwana wiadomość, przechwycona natychmiast przez reporte-
rów CNN i zaanonsowana w porannych wiadomościach: Silicon Graphics kupu-
je Craya! .
Tego nikt się nie spodziewał. Umowę wynegocjowano w ciągu zaledwie ty-
godnia z zachowaniem absolutnej tajemnicy. Szefowie obu firm podpisali ją na
prywatnym spotkaniu w niedzielę, żeby uniknąć przecieków na giełdę.
Pełne zaskoczenie. Nie było tajemnicą, że Cray Research Inc. boryka się z pro-
blemami, choć ostatnio jakby wychodził na prostą. Założony w 1972 roku, od
początku miał jeden cel: tworzyć najpotężniejsze komputery, na jakie pozwala
aktualna technologia.
Maszyny te kosztowały oczywiście majątek; najtańsza około 2 milionów do-
larów, a niektóre rozbudowane wersje nawet 50 milionów. Ale ci, którzy crayów
potrzebowali, mieli na to fundusze. Superkomputery były konieczne do symulacji
w dużych laboratoriach badawczych, takich jak Los Alamos, Laboratoria Law-
rence a Livermore a czy Bella. Nie mogły się bez nich obejść wojsko i NASA
oraz ich przemysłowe zaplecze: Raytheon, Lockheed i DuPoint. Agencje rządo-
we stosowały je do obliczeń statystycznych, prognozowania pogody, na potrzeby
administracji, wywiadu i kontrwywiadu.
Dostęp do craya nobilitował. Ambicją większych uniwersytetów i mniejszych
państw stało się posiadanie przynajmniej jednego takiego superkomputera. Nieko-
niecznie przez snobizm. Tego typu sprzęt pozwalał na podejmowanie wspólnych
tematów badawczych z czołowymi ośrodkami, które mają podobne maszyny.
Na początku lat dziewięćdziesiątych nastąpił jednak kryzys. Koniec zimnej
87
wojny spowodował drastyczną redukcję funduszy przeznaczonych na badania mi-
litarne i kosmiczne. A rynek już się nasycił i nowych klientów nie przybywało. Co
więcej, burzliwy rozwój stacji roboczych, komputerów osobistych i sieci odciągał
potencjalnych klientów. W wielu sytuacjach, gdy przymierzano się do zakupu su-
perkomputera, analizy wskazywały, że wystarczy go zastąpić setką połączonych
z sobą pecetów.
Cray zareagował na kryzys cięciami w budżecie badawczo-rozwojowym i re-
dukcją zatrudnienia. Na emeryturę przeszli prezesi. Młodsze pokolenie menedże-
rów ze zdwojoną energią zabrało się do poszukiwania nowych rynków zbytu.
Zmiany technologiczne, reorganizacja i wprowadzenie tańszych modeli po-
prawiły sytuację. Cray umocnił swoją pozycję w przemyśle, głównie naftowym
(Arco, Exxon, Mobil) i samochodowym. Nie tylko w Stanach, gdzie wielka trój-
ka Ford, Chrysler i General Motors tradycyjnie korzystała z crayów, ale
i na świecie (wyposażył Fiata, Volkswagena, Peugeota-Citroena, Audi i Rolls-
-Royce a). Zdobył też kilka nowych rynków, angażując się w analizy trendów
finansowych na potrzeby biur maklerskich i banków (duże zamówienie z Bank of
America).
[ Pobierz całość w formacie PDF ]